驱动员工，靠的不是讲大道理
驱动员工，靠的不是讲大道理
这些年来，经常会有管理者朋友和我探讨这样一个话题：
如何驱动员工，让他们更积极、更主动、更负责？
有些管理者很不理解，自己掏心掏肺讲了很多的大道理，告诉员工为什么要做，应该怎么做，但是他们却听不进去，最后只能靠鞭子抽。
如果你也有这样的困惑，那么你可能需要重新思考一下你的驱动员工的方法。
因为驱动员工，靠的不是讲大道理。
01
驱动员工的几个误区
做管理二十多年，我观察到很多管理者在驱动员工时，往往会有以下3个误区：
1、讲道理
工作中，当员工对目标不兴奋，缺乏动力的时候，有些管理者总喜欢长篇大论地给员工讲道理，谈加班，谈情怀，一味地强调奉献、奉献、奉献。
但是，员工对此完全不买账，一点作用都没有，哪怕工作没做完，下班该走还走。事实上，在职场中，最没用的行为，就是讲道理。
为什么？
因为人与人之间，本来就是不同的。不同的人所在的圈层、所求的利益、所处的处境不同，看待同一件事会有不同。你所认知的道理，别人未必认同。
比如，你是管理者，你认为员工应该更加勤奋、努力，创造价值，但从员工角度来说，我创造了多少价值，你就要给我相应的加薪、升职。
所以，如果你一味地讲道理，把“应该”加诸在员工身上，而忽略了“真实”，就很难真正地说服员工。
只谈理想和目标，忽视员工实实在在的需求，你还想让员工听你的大道理，那是在扯淡。
2、发脾气
有的管理者总爱发脾气，当员工表现不好的时候，就会严厉地批评他们。
这么做一方面是为了显示自己管理者的权威；另一方面，是他们觉得发脾气之后，很有效果。
可是，事实真的如此吗？
作为管理者，也许你发过一次脾气，员工内心惧怕你，就按照你的要求做事了，但他的内心却未必认可你。
而且，你一旦发现发脾气起了作用，你就会更加频繁地发脾气，后面可能就难以控制了，这也是很多管理者频频发脾气的原因。
但这么做的后果，要么是下面的人麻木了，要么就会恐惧你，不愿意跟你有过多接触，所以不是一件好事。
3、谈感情
还有些管理者会用感情去笼络员工，有事没事就和员工吃吃喝喝，偶尔还会向员工诉苦，讲述自己如何不容易，用情感驱动员工。
一开始，可能会有一些效果，但是，时间长了，员工发现自己没有真正受益，这时候激励的作用就会减弱。
职场中的感情往往建立在互利的基础上。一旦利益关系变化，感情也会随之消失。
法国思想家卢梭在《爱弥儿》一书中说，世上最没用的三种教育方法就是：讲道理、发脾气、刻意感动。
这句话放在管理工作中，也同样适用。管理者要驱动员工，靠“讲道理、发脾气、谈感情”是没有用的。
我之前也讲过，一个人不可能改变另外一个人，他改变的原因只有一个，就是他自己想要改变。
因此，你要激发员工的内在动机。
02
如何激发员工的内在动机
内在动机，是真正驱动一个人的力量源泉。那么，如何激发员工的内在动机呢？
美国心理学家爱德华·德西在《内在动机》一书里，提到激发内在动机有3种心理需求：自主性、胜任力和联结感。
对于管理者而言，要激发员工的内在动机，也可以从这三个方面着手：
1、自主性
所谓自主性，就是拥有选择权，能够根据自己的意愿行事。
同一件事情，你要求员工去做，员工“不得不做”，和员工按照自己的意愿“选择去做”，完全是不一样的效果。
没有人会心甘情愿地为别人工作，他只会为自己工作。
因此，你一定要去了解员工的动机，去挖掘他的需求，扣动心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想。
如果他的动机是为了赚钱，就可以将个人目标和团队目标结合起来，进行物质激励。如果他想要成长，你就放低姿态，真诚地帮助他成长，为他的工作赋予意义感。
最低级的欲望是利益，最高级的欲望是梦想。一旦点燃了他的梦想，就会激发他的内驱力。
自主性，解决的是员工愿不愿干的问题。
2、胜任力
面对挑战时，如果员工觉得自己有能力做好，这时往往会有强烈的欲望想去挑战。
但是，如果他觉得自己能力达不到，无法胜任，就不会去做。
在职场上，一个人焦虑和痛苦的本质，就是能力不足。因此，你要培养员工的能力，做好传、帮、带。
传，就是传承公司的文化，传递你的工作理念，教给员工做人的标准。
帮，就是帮助员工提升专业技能，教给员工做事的标准，帮助员工成长。
带，就是你要带头示范，有效地辅导员工。辅导员工，切记“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”这16字方针。
员工越能胜任工作，越愿意去挑战高目标，获得更大的成就感。
胜任力，解决的是员工能不能干的问题。
3、联结感
什么是“联结感”？指在自主与胜任的同时，感受到与他人的联系。
通俗一点说，就是做这个事情的归属感和认同感。
因为，人们在很大程度上是通过人际关系来获得存在感、建立身份认同、定义自己的，所以在人际上要有联结，独立互赖，彼此给予鼓励和支持。
这就要求管理者创造一个开放的、积极向上、公平公正的工作环境。
一个团队里，所有人为了一个目标，各司其职，互相合作，不断打胜仗拿到结果，员工对团队就会有很强的归属感。
可是，如果一个团队里只有内卷，互相拆台，动辄就被“穿小鞋”“背黑锅”，员工待着不舒服，又怎么会有自驱力呢？
联结感，解决的是员工可不可以干的问题。
最后，总结一下：驱动员工，靠的不是讲大道理，而是要激发他们的内在动机。作为管理者，满足员工自主性、胜任力和联结感的心理需求，激发他们的内在动机，就是2024打胜仗的开始。
这些年来，经常会有管理者朋友和我探讨这样一个话题：
如何驱动员工，让他们更积极、更主动、更负责？
有些管理者很不理解，自己掏心掏肺讲了很多的大道理，告诉员工为什么要做，应该怎么做，但是他们却听不进去，最后只能靠鞭子抽。
如果你也有这样的困惑，那么你可能需要重新思考一下你的驱动员工的方法。
因为驱动员工，靠的不是讲大道理。
01
驱动员工的几个误区
做管理二十多年，我观察到很多管理者在驱动员工时，往往会有以下3个误区：
1、讲道理
工作中，当员工对目标不兴奋，缺乏动力的时候，有些管理者总喜欢长篇大论地给员工讲道理，谈加班，谈情怀，一味地强调奉献、奉献、奉献。
但是，员工对此完全不买账，一点作用都没有，哪怕工作没做完，下班该走还走。事实上，在职场中，最没用的行为，就是讲道理。
为什么？
因为人与人之间，本来就是不同的。不同的人所在的圈层、所求的利益、所处的处境不同，看待同一件事会有不同。你所认知的道理，别人未必认同。
比如，你是管理者，你认为员工应该更加勤奋、努力，创造价值，但从员工角度来说，我创造了多少价值，你就要给我相应的加薪、升职。
所以，如果你一味地讲道理，把“应该”加诸在员工身上，而忽略了“真实”，就很难真正地说服员工。
只谈理想和目标，忽视员工实实在在的需求，你还想让员工听你的大道理，那是在扯淡。
2、发脾气
有的管理者总爱发脾气，当员工表现不好的时候，就会严厉地批评他们。
这么做一方面是为了显示自己管理者的权威；另一方面，是他们觉得发脾气之后，很有效果。
可是，事实真的如此吗？
作为管理者，也许你发过一次脾气，员工内心惧怕你，就按照你的要求做事了，但他的内心却未必认可你。
而且，你一旦发现发脾气起了作用，你就会更加频繁地发脾气，后面可能就难以控制了，这也是很多管理者频频发脾气的原因。
但这么做的后果，要么是下面的人麻木了，要么就会恐惧你，不愿意跟你有过多接触，所以不是一件好事。
3、谈感情
还有些管理者会用感情去笼络员工，有事没事就和员工吃吃喝喝，偶尔还会向员工诉苦，讲述自己如何不容易，用情感驱动员工。
一开始，可能会有一些效果，但是，时间长了，员工发现自己没有真正受益，这时候激励的作用就会减弱。
职场中的感情往往建立在互利的基础上。一旦利益关系变化，感情也会随之消失。
法国思想家卢梭在《爱弥儿》一书中说，世上最没用的三种教育方法就是：讲道理、发脾气、刻意感动。
这句话放在管理工作中，也同样适用。管理者要驱动员工，靠“讲道理、发脾气、谈感情”是没有用的。
我之前也讲过，一个人不可能改变另外一个人，他改变的原因只有一个，就是他自己想要改变。
因此，你要激发员工的内在动机。
02
如何激发员工的内在动机
内在动机，是真正驱动一个人的力量源泉。那么，如何激发员工的内在动机呢？
美国心理学家爱德华·德西在《内在动机》一书里，提到激发内在动机有3种心理需求：自主性、胜任力和联结感。
对于管理者而言，要激发员工的内在动机，也可以从这三个方面着手：
1、自主性
所谓自主性，就是拥有选择权，能够根据自己的意愿行事。
同一件事情，你要求员工去做，员工“不得不做”，和员工按照自己的意愿“选择去做”，完全是不一样的效果。
没有人会心甘情愿地为别人工作，他只会为自己工作。
因此，你一定要去了解员工的动机，去挖掘他的需求，扣动心灵扳机，将他的需求和团队的需求结合在一起，描绘共同的梦想。
如果他的动机是为了赚钱，就可以将个人目标和团队目标结合起来，进行物质激励。如果他想要成长，你就放低姿态，真诚地帮助他成长，为他的工作赋予意义感。
最低级的欲望是利益，最高级的欲望是梦想。一旦点燃了他的梦想，就会激发他的内驱力。
自主性，解决的是员工愿不愿干的问题。
2、胜任力
面对挑战时，如果员工觉得自己有能力做好，这时往往会有强烈的欲望想去挑战。
但是，如果他觉得自己能力达不到，无法胜任，就不会去做。
在职场上，一个人焦虑和痛苦的本质，就是能力不足。因此，你要培养员工的能力，做好传、帮、带。
传，就是传承公司的文化，传递你的工作理念，教给员工做人的标准。
帮，就是帮助员工提升专业技能，教给员工做事的标准，帮助员工成长。
带，就是你要带头示范，有效地辅导员工。辅导员工，切记“我做你看、我说你听、你做我看、你说我听”这16字方针。
员工越能胜任工作，越愿意去挑战高目标，获得更大的成就感。
胜任力，解决的是员工能不能干的问题。
3、联结感
什么是“联结感”？指在自主与胜任的同时，感受到与他人的联系。
通俗一点说，就是做这个事情的归属感和认同感。
因为，人们在很大程度上是通过人际关系来获得存在感、建立身份认同、定义自己的，所以在人际上要有联结，独立互赖，彼此给予鼓励和支持。
这就要求管理者创造一个开放的、积极向上、公平公正的工作环境。
一个团队里，所有人为了一个目标，各司其职，互相合作，不断打胜仗拿到结果，员工对团队就会有很强的归属感。
可是，如果一个团队里只有内卷，互相拆台，动辄就被“穿小鞋”“背黑锅”，员工待着不舒服，又怎么会有自驱力呢？
联结感，解决的是员工可不可以干的问题。
最后，总结一下：驱动员工，靠的不是讲大道理，而是要激发他们的内在动机。作为管理者，满足员工自主性、胜任力和联结感的心理需求，激发他们的内在动机，就是2024打胜仗的开始。
